Anche i potenti possono avere difficoltà a prendere decisioni difficili

I ricercatori della Ohio State University hanno scoperto che sebbene le persone potenti spesso tendano a decidere e ad agire rapidamente, diventano più indecise di altre quando le decisioni sono più difficili da prendere.

Gli investigatori hanno scoperto che quando le persone che si sentono potenti si sentono anche ambivalenti su una decisione - divisa tra due scelte ugualmente buone o cattive - in realtà hanno più difficoltà ad agire rispetto alle persone che si sentono meno potenti.

È diverso rispetto a quando persone potenti si trovano di fronte a una decisione più semplice in cui la maggior parte delle prove favorisce una scelta chiara. In quei casi, sono più decisi e agiscono più rapidamente di altri.

“Abbiamo scoperto che l'ambivalenza rendeva tutti più lenti nel prendere una decisione, ma ha colpito in particolare le persone che si sentivano potenti. Hanno impiegato più tempo per agire ", ha detto Geoff Durso, autore principale dello studio e dottorando in psicologia presso la Ohio State University.

Lo studio appare online sulla rivista Scienze psicologiche.

Il dottor Richard Petty, coautore dello studio e professore di psicologia presso l'Ohio State, ha detto che altre ricerche che lui ei suoi colleghi hanno condotto suggeriscono che sentirsi potenti dà alle persone più fiducia nei propri pensieri.

Va bene quando hai un'idea chiara della decisione che vuoi prendere. Ma se ti senti potente e anche ambivalente riguardo a una decisione che devi affrontare, ciò può farti sentire ancora più in conflitto di quanto lo sarebbero gli altri, ha detto.

"Se pensi che sia i tuoi pensieri positivi che i tuoi pensieri negativi siano giusti, ti congelerai e impiegherai più tempo per prendere una decisione", ha detto Petty.

Lo studio ha coinvolto due esperimenti separati che hanno reclutato studenti universitari come partecipanti. È stato detto loro che l'obiettivo degli esperimenti era capire come le persone prendono decisioni sui dipendenti sulla base di informazioni limitate.

A ogni partecipante sono stati assegnati 10 comportamenti attribuiti a un dipendente di nome Bob. Ad alcuni è stato fornito un elenco di comportamenti completamente positivi o completamente negativi, mentre ad altri è stato fornito un elenco di cinque comportamenti di Bob positivi e cinque negativi.

Uno dei comportamenti negativi è stato che Bob è stato sorpreso a rubare la tazza di un collega quando è stata lasciata nella cucina dell'azienda. Un comportamento positivo era che Bob aveva raggiunto o battuto tutti i suoi obiettivi di guadagno tranne uno da quando era stato assunto.

Dopo aver appreso di Bob, ai partecipanti è stato chiesto di scrivere di un periodo della loro vita in cui avevano molto potere o pochissimo potere sugli altri. Questo esercizio di scrittura è stato dimostrato in altri studi per indurre sentimenti momentanei di potere o impotenza tra coloro che completano il compito.

A questo punto, i ricercatori sono stati in grado di iniziare a misurare come i sentimenti di potere interagivano con i sentimenti di ambivalenza nei confronti del dipendente.

Ai partecipanti è stato chiesto di valutare fino a che punto si sentissero in conflitto, indecisi o confusi riguardo ai loro atteggiamenti nei confronti di Bob, tutte misure di ambivalenza. Come previsto, coloro a cui è stato detto che Bob hanno mostrato un misto di comportamenti positivi e negativi si sono sentiti molto più ambivalenti nei suoi confronti di quelli a cui è stato detto che i suoi comportamenti erano tutti positivi o tutti negativi.

È stato quindi chiesto loro con quale probabilità avrebbero ritardato la presa di decisioni sul futuro di Bob con l'azienda, se gli fosse stata data questa opportunità.

Quando è stato presentato con un profilo ambivalente per Bob, i partecipanti che si sentivano potenti erano più propensi di altri a voler ritardare la decisione. Ma quando il dipendente è stato presentato come tutto positivo o tutto negativo, coloro che si sentivano potenti avevano meno probabilità di altri di voler ritardare l'azione.

Dopo aver risposto quanto volevano ritardare la decisione, è arrivato il momento della verità per i partecipanti. In uno studio, hanno dovuto decidere se promuovere Bob facendo clic su un tasto sulla tastiera di un computer. In un secondo studio, hanno deciso se licenziarlo allo stesso modo.

A loro insaputa, i ricercatori hanno misurato quanto tempo impiegavano i partecipanti a fare clic sul tasto per promuovere o licenziare Bob.

I risultati hanno mostrato che, su tutta la linea, le persone impiegavano più tempo per decidere di fronte al profilo dei dipendenti che mescolava comportamenti positivi e negativi. Ma coloro che si sentivano potenti impiegavano ancora molto più tempo per prendere la loro decisione rispetto a quelli che si sentivano relativamente impotenti.

“Le persone potenti si sentono più sicure degli altri nei loro pensieri, pensano che i loro pensieri siano più utili e più veri. Ma questo può essere un problema se il tuo pensiero è che non sei veramente sicuro del modo migliore per procedere ", ha detto Durso.

"Nel frattempo, le persone che si sentono meno potenti sono comunque meno sicure della validità dei loro pensieri, quindi pensano che anche loro potrebbero prendere una decisione."

Durso e Petty credono che questa interazione tra potere e ambivalenza possa influenzare i leader in qualsiasi ruolo, compresi quelli negli affari e nel governo.

Un esempio è il presidente George W.Bush, che dopo la sua elezione nel 2004 ha proclamato di essere pronto ad agire: "Non sono venuto qui [solo] per ricoprire la carica ... Sono venuto qui per fare alcune cose".

Ma nel determinare se ritirare o rafforzare le forze americane in Iraq, il presidente Bush - notoriamente autodefinito "il decisore" - ha dichiarato che "non sarebbe stato affrettato a prendere una decisione". Ha poi ritardato la sua decisione due volte nell'arco di due mesi.

Questo studio suggerisce che l'indecisione di Bush non è stata sorprendente, dato il suo potere di presidente e la questione complessa e ambivalente che ha dovuto affrontare.

“Alle persone al potere vengono date le decisioni più difficili. Hanno molte informazioni contrastanti che devono elaborare e sintetizzare per esprimere il loro giudizio ", ha detto Durso.

"È ironico che i loro sentimenti di potere possano effettivamente rendere più difficile per loro arrivare a una risposta che se si sentissero meno potenti."

Fonte: Ohio State University