Autonomia lavorativa, miglioramento dell'organizzazione del carburante di fiducia
Drs. Gopesh Anand e Dilip Chhajed, professori di amministrazione aziendale presso l'Università dell'Illinois, hanno scoperto che un ambiente di lavoro flessibile svolge un ruolo significativo nell'aumentare l'impegno dei dipendenti verso iniziative di miglioramento continuo.
"Le iniziative di miglioramento continuo sono in genere abbinate a tecniche di responsabilizzazione dei dipendenti", ha affermato Anand.
"Sentiamo sempre: 'Se dai potere ai dipendenti, si prenderanno cura dei miglioramenti'. Ma ciò che accade ripetutamente è che questo empowerment dei dipendenti è guidato dalla direzione e non funziona".
"È un paradosso: l'empowerment dei dipendenti viene imposto ai dipendenti dalla direzione", ha affermato Chhajed. "Quello che di solito finisce per accadere è che i dipendenti si sentono costretti a fare qualcosa che potrebbero anche non considerare molto utile".
La ricerca avanza tre argomenti su come migliorare l'impegno dei dipendenti per il miglioramento continuo sul posto di lavoro:
- L'ambiente di lavoro quotidiano deve essere percepito dai dipendenti come autonomo;
- Poiché il miglioramento continuo implica la modifica delle stesse pratiche che i dipendenti in prima linea utilizzano nel loro lavoro quotidiano, la fiducia nella leadership è fondamentale;
- Un grado più elevato di fiducia nella leadership porta inoltre a comportamenti proattivi da parte dei dipendenti in prima linea, incoraggiandoli a utilizzare l'autonomia nel loro lavoro quotidiano per cercare e apportare miglioramenti sistematici alle pratiche di lavoro.
Nello studio, i ricercatori hanno testato le loro ipotesi sui dati raccolti dai singoli dipendenti che lavorano per Christie Clinic, un'organizzazione sanitaria ambulatoriale con sede a Champaign, Illinois. La clinica si è attivamente impegnata nel miglioramento continuo basato sui principi di gestione snella negli ultimi sei anni.
Lo studio è unico in quanto si concentra sull'associazione dell'impegno per il miglioramento continuo con il contesto del lavoro quotidiano di ogni dipendente piuttosto che sui premi, sulla leadership e sulle opportunità di formazione che sono esplicitamente legati alla generazione della partecipazione dei dipendenti.
"Molte volte, i dipendenti finiscono per lavorare su progetti di miglioramento continuo semplicemente perché il CEO dice loro di partecipare all'iniziativa", ha detto Anand. "Ma non sono davvero convinti di questa idea di fare uno sforzo per migliorare il loro posto di lavoro e le pratiche di lavoro."
"I lavoratori devono avere un senso di controllo sul loro ambiente di lavoro", ha detto Delfin. “Devono essere in grado di decidere come e cosa fare nel loro lavoro quotidiano. Ed è proprio questo che li motiva a migliorare. Il loro buy-in diventa ancora più forte quando la leadership fornisce loro il supporto per farlo ".
I dipendenti non dovrebbero finire per pensare alle iniziative di miglioramento come un lavoro extra, poiché un tale atteggiamento alla fine porta alla "stanchezza del cambiamento", dicono i ricercatori.
"I dipendenti non possono pensare ad esso come, 'Questo è qualcosa che ci sta venendo addosso dai dirigenti superiori'", ha detto Anand. "Se lo fanno, diventa un lavoro extra per il quale non vengono compensati."
"Quello importante per i dipendenti è: 'Cosa ci guadagno?'", Ha detto Chhajed. “La direzione sta cercando di rendere le cose più efficienti, quindi cosa significa questo per il mio lavoro, i miei orari di lavoro? Ecco perché i dipendenti devono avere fiducia nel fatto che la direzione stia cercando i loro migliori interessi.
"Se non hanno quella fiducia, anche l'autonomia non sarà di grande aiuto. La fiducia è enorme, perché non vuoi avere la percezione che la direzione stia costringendo i dipendenti a farlo ".
I ricercatori ritengono che la gestione non dovrebbe essere l'unico motore del cambiamento in un'organizzazione, e allo stesso modo il processo per implementare un'iniziativa di miglioramento continuo non dovrebbe essere un mandato dall'alto verso il basso.
"Ci dovrebbe essere una direzione dall'alto verso il basso in termini di dove l'iniziativa dovrebbe andare e per cosa siamo in affari", ha detto Anand. "Ma ci deve essere equilibrio tra gli obiettivi dall'alto verso il basso e i miglioramenti dal basso verso l'alto.
"È come costruire un ponte da entrambi i lati", ha detto Delfin.
"I vertici aziendali di solito hanno la visione, ma allo stesso tempo non sono gli esperti di come le cose vengono fatte sul campo. Quindi devi avere dipendenti in prima linea che abbiano un po 'di libertà perché stai cercando di far incontrare tutto questo nel mezzo.
“Ciò significa che i leader nella gestione devono agire più come allenatori e meno come dittatori. Hai bisogno di un ambiente cooperativo in cui i leader guidino e formino e i dipendenti partecipino ".
Sebbene il loro contesto empirico sia un'organizzazione sanitaria, i ricercatori affermano che i loro risultati sono applicabili alla maggior parte delle organizzazioni che stanno implementando iniziative di miglioramento continuo.
"I problemi che esaminiamo in questo documento sono prevalenti in tutti i settori", ha detto Chhajed.
"Se parli con persone in qualsiasi settore che stanno implementando iniziative di miglioramento continuo, si trovano ad affrontare questi problemi", ha detto Anand. "Questo è il motivo per cui vedete continuamente nuove iterazioni di questo tipo di iniziative, perché le organizzazioni spesso non riescono a sostenerle per lunghi periodi di tempo".
L'articolo apparirà sulla rivista Ricerca sulla gestione delle operazioni.
Fonte: University of Illinois
